Motivatie is een prikkel die ervoor zorgt dat iemand bepaald gedrag laat zien. Het is niet altijd eenvoudig om de motivatie van een collega te achterhalen. Je kunt achter iemands motivatie komen door te observeren (waar wordt iemand blij en enthousiast van) en door met de ander in gesprek gaan.

Er zijn twee soorten motivatie:
 

• Intrinsieke motivatie

​Dit noemen we ook wel motivatie die van binnenuit komt. Uit je jezelf dus, uit je tenen!

- Haal je voldoening uit je werk?

- Vind je dat je zinvol werk doet?

- Sluit je werk (of een taak) aan bij je ambitie of je interesse?

- Ben je trots op wat je doet?

​Dan heb je vast en zeker elke dag zin om naar je werk te gaan! Je bent dan intrinsiek (van binnenuit) gemotiveerd. 
 

• Extrinsieke motivatie

Dit noemen we ook wel motivatie van buitenaf. Omstandigheden zoals beloning zijn de voornaamste prikkel.

- Werk je omdat je graag salaris ontvangt?

- Doe je een taak omdat je een beloning of een compliment verwacht?

- Doe je extra je best omdat je beoordelingsgesprek eraan komt?

- Doe je beter je best als de leidinggevende er toch niet is om jou te controleren?

Je wordt gemotiveerd door prikkels van buitenaf. Je bent dan extrinsiek gemotiveerd. 

Voor iedere medewerker (dus ook voor jezelf) zijn andere aspecten belangrijk om gemotiveerd te worden of blijven. We noemen er een paar:

• Arbeidsvoorwaarden
  Goede arbeidsvoorwaarden zijn een randvoorwaarde voor de motivatie van medewerkers. Slechte arbeidsvoorwaarden veroorzaken frustratie en demotivatie.
  Als medewerker A merkt dat medewerker B, die hetzelfde werk doet, meer betaald krijgt, dan heeft dat direct effect op de motivatie van medewerker A.
• Arbeidsomstandigheden
  Is er genoeg aandacht voor veilig en gezond werken? Kunnen mensen veilig hun werk doen? Dat werkt motiverend. Maar let op: als er mindere (of slechte) arbeidsomstandigheden zijn, dan wordt het welzijn (en dus ook de motivatie) van medewerkers aangetast.
• Arbeidsverhoudingen
  De arbeidsverhoudingen in een bedrijf zeggen iets over hoe de mensen met elkaar omgaan. Geef jij als leidinggevende veel verantwoordelijkheid aan je mensen? Of houd je alle touwtjes het liefst zelf strak in handen? Wordt de inbreng van medewerkers gewaardeerd, of voelen ze dat ze ‘gewoon moeten doen wat ze gevraagd wordt’? Is er sprake van een team of eerder van een groepje individuen? Goede arbeidsverhoudingen zijn belangrijk voor de inzet (en dus ook de motivatie) van de medewerkers.
• Arbeidsinhoud
  De arbeidsinhoud, oftewel het werk zelf, bepaalt mede de motivatie. Als mensen invloed kunnen uitoefenen op de manier waarop ze een taak doen, dan beïnvloedt dat het werkplezier. Wil iemand 8 uur per dag precies hetzelfde doen, dag in, dag uit? Meestal niet. Het is voor jou als leidinggevende dus belangrijk dat je zorgt voor afwisseling, rouleren, zelfstandigheid en nieuwe verantwoordelijkheden. Dat werkt voor iedereen lekkerder!

Niet iedereen is elke ochtend even gemotiveerd om er op het werk een succes van te maken. Dat kan met verschillende factoren te maken hebben: een ochtendhumeur, ruzie met partner, een collega die niet aardig doet, opzien tegen een bepaalde taak, enzovoorts. Daar sta je dan als leidinggevende met je goede gedrag.

Les 1
Mensen verschillen nu eenmaal van elkaar. Verwacht niet automatisch dat elke medewerker even gedreven is.

Les 2
Respecteer dat niet iedereen even gedreven is als jij (dus ga niet met het vingertje wijzen).

Les 3
Ga aan de slag om je medewerkers te motiveren om er méér van te maken.

Hoe dan? 

Medewerkers worden meer betrokken en gemotiveerd als ze:

1. Waardering krijgen
2. Weten waar het over gaat (wat is het doel?)
3. Vooruitgang en resultaten zien van hun inspanning
4. Het zinvol vinden wat ze doen
5. Ze nodig zijn
6. Ze hulp en steun krijgen

En dan maakt het in principe niet uit of je op een kleine of grote locatie staat. Wat wel een rol speelt is hoe de sfeer is in het team. Als iemand voelt dat een andere collega hem of haar dwars zit, dan komt dat de motivatie niet ten goede (punt 6 hierboven). En statistisch gezien kun je zeggen dat als er meer mensen op één plek werken, de kans groter is dat het met iemand minder klikt. Of toch niet? 

Als beheerder wil je graag deel uit maken van een sterk, stabiel en enthousiast team. Zo’n team bouw je niet in één dag, daar heb je wel wat meer tijd en energie voor nodig. De basisingrediënten van een succesvol team zijn:

• Duidelijke doelen
  Succesvolle teams hebben duidelijke doelen.
  Niet: ‘We gaan het beter doen’, maar: ‘Volgend jaar halen we 5% meer resultaat bij onze audit!’
• Taakverdeling
  In een succesvol team wordt goed samengewerkt en weet iedereen wat zijn/haar taak is.
  Zonder die duidelijkheid werken mensen langs elkaar heen en dan wordt het een rommeltje. Geef je mensen geen duidelijke taak en verantwoordelijkheid, dan worden ze afwachtend en laks….
• Elkaar helpen
  In een succesvol team zijn de mensen bereid om elkaar te helpen. Er is onderling vertrouwen en respect.
• Open communicatie Een onmisbaar ingrediënt!
  Door open en eerlijk met elkaar te communiceren, bereik je dat mensen weten wat ze aan elkaar hebben. Ook in een succesvol team zijn er weleens spanningen, maar die worden dan uitgesproken zodat de lucht geklaard wordt. Er is respect voor elkaars mening (ook al ben je het niet altijd met elkaar eens).
• Iedereen gaat voor resultaat
  Iedereen is gemotiveerd om samen het beste resultaat neer te zetten en wordt ook actief betrokken om een bijdrage te leveren aan dat resultaat.
• Een leider
  Een succesvol team kan niet zonder een leider. Jij dus! 

Voordat je een boodschap ‘de lucht in stuurt’, is het handig om even goed na te denken over:

• Wat je wilt zeggen.
• Tegen wie je dat wilt zeggen.
• Op welke manier je dat wilt doen.

Dus als je het niet eens bent met een beslissing van je leidinggevende, dan is het niet effectief om bij je collega’s te gaan klagen. Het lucht misschien wel even je hart, maar je bereikt er verder niets mee. Je kunt natuurlijk wel in gesprek gaan met je leidinggevende. En dan is het belangrijk dat je goed nadenkt over de manier waarop je dat gesprek aangaat. Bedenk goed wat je wilt bereiken: wil je er samen uitkomen of wil je de confrontatie aangaan? Als je een goede verstandhouding hebt met je leidinggevende is het makkelijker je boodschap over te brengen dan wanneer je continu met elkaar in de clinch ligt.

Je kunt bij een boodschap vier aspecten onderscheiden die je helpen bij effectief communiceren:

• Het zakelijke aspect
  De feiten die je beschrijft.
• Het expressieve aspect
  Wat je als zender van jezelf laat zien: hoe druk je je uit met gebaren, kleding, oogcontact, intonatie enzovoorts. Dit is je non-verbale communicatie.
• Het relationele aspect
  De relatie die zender en ontvanger hebben, bepaalt in hoeverre je iets van elkaar wilt aannemen. Met het relationele aspect maak je duidelijk hoe je tegenover de ontvanger staat.
• Het appellerende effect
  Wat wil je bereiken met je boodschap? Wat wil je teweegbrengen bij de ander? 

Het gaat jou als leidinggevende helpen als je in staat bent een goed en open gesprek met je collega’s (maar ook met je eigen manager, je opdrachtgever, je gasten) te voeren. En voor het oefenen van gesprekken geldt: oefening baart kunst. De volgende gespreksvaardigheden gaan je zeker helpen:

• Gesprek structureren (elk gesprek heeft een inleiding, kern en een slot).
• Actief luisteren (Luisteren, Samenvatten, Doorvragen: LSD).
• Open sfeer scheppen.
• Vragen stellen (open en gesloten).
• Ruimte geven.
• Feedback geven.
• Omgaan met weerstand.

Wanneer je in gesprek bent met iemand, dan is het belangrijk om goed te luisteren naar de ander. Je luistert niet alleen naar wat hij of zij zegt, maar ook naar wat niet gezegd wordt. Door vragen te stellen bereik je het volgende:

• Je toont betrokkenheid.
• Je geeft de ander ruimte om zijn verhaal te doen.
• Je kunt feiten achterhalen om misverstanden te voorkomen.
• Je kunt een praatje aanknopen en zo de relatie aangaan of versterken.

Er is een aantal soorten vragen. Welke soort je gebruikt, hangt af van de situatie.

• De open vraag: “Wat heb je vorige week allemaal geleerd?”
  Open vragen zijn vragen die ruimte geven om een uitgebreid antwoord te geven, meer dan een simpel Ja of Nee. Open vragen beginnen met Wie, Wat, Waarom, Waar, Welke of Hoe. Ideaal als je informatie wil van de ander.
• De gesloten vraag: “Kun jij morgen een uurtje eerder beginnen?”
  Gesloten vragen zijn vragen die je kunt beantwoorden met Ja, Nee, Weet ik niet, Morgenavond, etc. Ze nodigen dus niet uit tot het geven van veel informatie. Vooral handig als je feiten wil checken of snel duidelijkheid wilt.
• De keuzevraag: “Wil je koffie of thee?”
  Met een keuzevraag bepaal jij de antwoordmogelijkheden voor de ander.
• De suggestieve vraag: “Vinden jullie ook niet dat dit echt niet langer kan doorgaan?”
  Bij deze vraag zit het (gewenste) antwoord al in de vraag verwerkt. Met deze vraag zou je iemand een mening kunnen opdringen, pas daar dus mee op. Maar ze kunnen ook heel prikkelend werken, als je bijvoorbeeld een discussie wilt opstarten.

En als je dan vragen stelt, dan moet je natuurlijk ook luisteren naar de antwoorden. Wanneer je af en toe samenvat wat de ander heeft verteld, dan laat je zien dat je geluisterd hebt en check je meteen of je de ander goed hebt begrepen. Zo werk je aan een heldere communicatie waarin je open staat voor de ander.

En dan komt het moment dat je als leidinggevende een waardeoordeel mag uitspreken over het functioneren van een medewerker. Lastig hoor! Van jou wordt verwacht een objectief oordeel uit te spreken, gebaseerd op feiten. Maar als je al jaren samenwerkt en bijna vriendinnen of vrienden bent geworden, dan is dat best lastig. Overigens is het ook lastig om een objectief oordeel te hebben over iemand die je niet zo mag. Dat is ook de reden waarom niet alle organisaties werken met een beoordelingsgesprek. Heeft jouw organisatie het wel? Kijk maar eens naar de kenmerken:

• Het is een formeel overleg.
• Er is geen sprake van gelijkwaardigheid: de leidinggevende beoordeelt de medewerker. De eventuele reactie van de medewerker zal het oordeel niet beïnvloeden.
• Het is gericht op het verleden: het functioneren van de medewerker in de afgelopen periode wordt beoordeeld.
• Er wordt een verslag gemaakt, de afspraken worden vastgelegd.
• Soms wordt er ook een actieplan gemaakt.
• Vaak wordt ook de beloning voor het komende jaar erdoor bepaald.

Ja! Het werkoverleg! Hét moment om echt stappen te maken met je team, maar in de praktijk helaas vaak het moment waarop men hangend en zuchtend de tijd uitzit. Tijd om het goed aan te pakken dus! De doelen van het werkoverleg zijn:

• Informeren over de laatste organisatorische wijzigingen en nieuwtjes.
• Informeren over de lopende zaken op locatie.
• Het team betrekken door ze uit te nodigen reacties te geven.
• Bewaken en verbeteren van de arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden.
• Versterken van het teamgevoel.

Valt het jou ook op dat bovenstaande doelen voor iedereen in je team belangrijk zijn? Juist daarom zul je iedereen moeten betrekken bij het overleg. Met z'n allen en niet alleen zelf aan het woord zijn. Maak er een interactieve, energieke sessie van waarbij iedereen zich uitgenodigd voelt om mee te praten.

Ooit een slecht-nieuwsgesprek moeten voeren? Of gehad? Het is natuurlijk nooit fijn om slecht nieuws te krijgen, maar het wordt helemaal vervelend als het te lang duurt voordat iemand eindelijk uitspreekt wat er aan de hand is. Want vaak voel je al aan dat er iets mis is….

Redenen voor een slecht-nieuwsgesprek zijn bijvoorbeeld:

• Iemand functioneert niet goed.
• Iemand krijgt een officiële waarschuwing.
• Iemand krijgt te horen dat het tijdelijke contract niet verlengd wordt.

Tips voor een slecht-nieuwsgesprek:

• Breng het slechte nieuws direct, maar wel met gevoel.
• “Ik heb helaas geen goed nieuws voor je, we gaan je contract niet verlengen…”
• Geef ruimte voor de emotie van de ontvanger.
• Bespreek samen hoe je nu verder gaat.
• Wil de ander op een ander moment het gesprek vervolgen, wil de ander verdere uitleg van jou.

Stel dat iemand bij jou heeft aangegeven een andere baan te hebben. Leuk voor hem of haar misschien. Wil je meer te weten komen over de redenen of motieven achter iemand's vertrek? Dat kan je vragen tijdens de koffie, maar een exitgesprek is waarschijnlijk effectiever. Door een gestructureerd exitgesprek te voeren (met een inleiding, een kern en een slot) kun je stap voor stap informatie verzamelen. Het doel is simpel: leren. Tijdens een exitgesprek (meestal in de laatste werkweek) komt er informatie naar boven die aan de koffietafel echt niet zomaar wordt verteld. Degene die het bedrijf gaat verlaten voelt zich vrijer om te vertellen hoe hij het werken op jouw locatie heeft ervaren. 

Er zijn in principe drie redenen waarom iemand vertrekt:

1. Vrijwillig vertrek
   Iemand kiest zelf voor een andere baan, bijvoorbeeld omdat hij minder reisafstand of een andere functie wil.
2. Gedwongen vertrek
   Iemand vertrekt omdat het arbeidscontract niet voortgezet wordt.
3. Natuurlijk verloop
   Iemand vertrekt omdat hij met pensioen gaat.

De eerste reactie bij weerstand is vaak om ‘terug te slaan’. Of ontkennen, nog zo'n hardnekkige reactie van veel leidinggevenden. Dat terug slaan bedoelen we niet letterlijk natuurlijk. Maar hé, die ander is het niet met jou eens en je wil graag meteen uitleggen waarom je bij je standpunt blijft. Stop! Niet doen! Tenslotte is die ander is net zo min bereid om van zijn/haar standpunt af te wijken als jij. Ga eerst eens kijken wat er precies aan de hand is.

Het BADSOC-model kan je daarbij helpen:

• Bezwaar herkennen en erkennen (hé, de ander heeft bezwaar!)
• Aandacht geven aan het bezwaar (het bezwaar mag er dus zijn)
• Doorvragen (wat is er precies aan de hand?)
• Samenvatten (dus; je bezwaar is dat…)
• Oplossingen zoeken (hoe kunnen we hier samen uit komen?)
• Conclusie (dus: dit was er aan de hand en zo gaan we het aanpakken. Ok?)

Weerstand kan erg pittig zijn. Wie weet staat het zweet je op de rug, is je hoofd rood van frustratie, ben je geïrriteerd omdat je de weerstand van de ander niet begrijpt of ontstaat er zomaar ineens een vervelende sfeer op de werkvloer. Wat je het beste kunt doen, heb je net geleerd. Weerstand is niet alleen maar vervelend. Weerstand zorgt er ook voor dat je even op scherp wordt gezet. Als iemand het niet met jou eens is dan is het raadzaam je te verdiepen in zijn of haar argumenten. Het haalt de angel uit de discussie én je krijgt de unieke kans om de situatie vanuit een andere hoek te bekijken. En dat kan voor nieuwe inzichten zorgen. Kortom: Zonder wrijving geen glans!

Sta open voor de weerstand van de ander omdat:

• De ander minder heftig zal reageren als deze voelt dat je oprechte (!) aandacht voor zijn kant van het verhaal hebt.
• Dit contact zorgt voor een betere communicatie en dus ook betere samenwerking.
• Je zelf tot nieuwe inzichten wilt komen (een leven lang leren, weet je nog?).